바람직한 전략기획부의 인력 구성

전략기획부 : 기업의 총괄전략 수립 및 각 부문의 조정역할을 담당하는 부서로 경영진을 보좌하기도 하지만 때로는 견제하는 역할도 있음

많은 회사에서 전략기획부서라는 팀이 그 기업의 전략을 수립하고 이를 각 부서에 지침으로 하달한다. 지금이 12월이니깐 이 시기 즈음 되면 대부분의 기업들의 전략기획부서원들은 극심한 야근으로 체력이 바닥 나 있을 때이다. 내년도 업무계획, 전략보고 등으로 11월 정도부터 계속 밤을 새워왔을테니까. 그렇게 상부보고를 마치고 난 이후 최종 결재가 나면 또 다시 전략기획부에서 각 부서별로 지침을 하달할테다. 그러나 많은 경우 그렇게 고생해서 만든 전략과 멋들어진 장표들은 현장과는 괴리가 있는 탁상공론이 되어버리기 일쑤이다. 

또 어떤 회사에서는 전략기획부서는 그 기업의 유일한 장기비전을 고민하는 곳일 수도 있다. 특히, 정치적인 영향을 많이 받게 되는 공기업 등에 있어서는 더욱 그렇다. 새로 부임하는 경영진은 단기적 성과에 목을 맬 수 밖에 없고, 유일하게 그 기업을 위한 장기적 시야를 갖고 정책을 판단하고 전략을 수립하는 곳이 기획부서일 수 있는 것이다. 따라서 건강한 조직이라면 경영진에 대한 일종의 견제도 가능해 질 수 있을 것이다.

이렇듯 한 기업의 전략수립에 있어서나 견제에 있어서 전략기획부서는 가장 중요한 부서 중 하나임은 틀림 없다. 인사는 만사다. 혹시 당신의 기업도 그렇게 뻔하거나 너무 이상적이기만 한 전략보고서를 가지고 매년 이런 허무한 씨름만 반복하고 있는가. 아니면, 무기력하게 상부에서 하달되는 지침을 좀 더 화려하고 세련된 피피티로 만들기에 바쁜가.

다음의 글을 참고해 보자.

2012년 9월 하버드 비지니스 리뷰에 실린 글이다. "Bringing Science to the art of strategy"라는 제목으로 게재되었다. by A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, and Nicolaj Siggelkow. (Source: HBR Sep 2012, p.55~66 중에서 인용)

"The People. The group tasked with dreaming up strategic possibilities should represent a diversity of specialties, backgrounds, and experiences. Otherwise it is difficult to generate creative possibilities and to flesh out each one in sufficient detail. We find it useful to include individuals who did not create, and therefore are not emotionally bound to, the status quo. This usually implies that promising junior executives will participate. We also find that individuals from outside the firm, preferably outside the industry, often lend the most original ideas. Finally, we believe it's crucial to include operations managers, not just staff members, in the process. This not only deepens practical wisdom but also builds early commitment to and knowledge of the strategy that is ultimately chosen. If you show us a company where the planners are different from the doers, we wil show you a company where what gets done is different from what was planned." 

위 글은 전략부서는 주니어 관리자급이 반드시 포함되고, 기업 외부인사 특히, 다른 산업 출신의 재능을 데려오는 것이 중요하다, 또한 현장의 관리자들이 포함되어야 한다는 것이 요지다.

따라서 한국기업의 현실에 비추었을 때 이상적인 전략기획부의 형태는 50%의 공채 기획인력 + 30%의 현업 인력 + 20%의 외부인력이 아닐까. 여기에서 현업인력은 당시의 이슈에 따라 유연하게 선발하되, 해당 이슈에 대한 전략이 수립되면 그 전략 실행의 지휘자로 다시 현업 부서로 파견되는 형태가 된다면 전략의 실효성도 담보되고 해당 인력의 책임감도 증대되지 않을까. 그리고 외부인력은 동종 업계출신이 아닌 아예 다른 산업에서 오는 것이 바람직하다는 것이다. 단, 그런 인력은 그 외부적 시각이 중요하므로 계약직으로 하되 컨설팅, IB 등의 전문인력으로 꾸린다면 인력부담도 덜 되고, 본래 취지에 맞지 않을까.

물론 만능 해결책은 아니다. 각 기업의 상황에 맞게 응용하는 것이 필요하다. 하지만, 중요한 것은 전략부서가 중요하고, 그만큼 그 인력구성에 대해서도 치밀한 전략적 접근이 중요하다는 것이다. 따라서 위 글의 기본정신은 살리되, 각 기업의 최적조합을 찾아보자.